De negocio de la familia a empresa familiar profesionalizada

Trabajar por la profesionalización de la empresa y de la familia es clave para la competitividad, el crecimiento y la búsqueda de la excelencia. Cuando un negocio familiar se profesionaliza, ya sea del sector de la ferretería o de otro sector, lo que hace es pasar del modelo del fundador, muchas veces basado en su visión e intuición, a un modelo basado en la planificación estratégica, la gestión por objetivos y el trabajo en equipo con profesionales familiares y no familiares.

La profesionalización es un reto al que ya se enfrentan las generaciones tempranas de la empresa familiar. Contrariamente a lo que se podría pensar, la profesionalización no es un tema exclusivo de las generaciones familiares más avanzadas, sino que cuanto antes empecemos, mejor para el negocio. Para facilitar el proceso, una vez asumida la necesidad de profesionalizarse y una vez la familia ha aceptado el reto y el compromiso de hacerlo, en mi experiencia suele funcionar muy bien que alguna persona de la familia, preparada y formada, sea quién lidere el proceso.

Como bien sabéis, el sector ferretero es un sector maduro y con una gran competencia. Si queremos ser los mejores de nuestro sector, los puestos de trabajo en la empresa deben ser para los mejores profesionales que nos podamos permitir contratar, sean o no de la familia. A partir de este punto, deben pesar más los resultados que los apellidos, y los años en la empresa deberán ir acompañados de eficiencia.

Por tanto, en una empresa familiar profesionalizada, el equipo ya no está formado solo por familiares ni los puestos de dirección están reservados únicamente para ellos. Con ello se consigue aportar excelencia a las funciones esenciales y reforzar las áreas del negocio que puedan tener carencias o limitaciones. Ahora bien, es cierto que, si la familia puede dotar a la empresa de un profesional a la altura de las exigencias del cargo disponible, el ser miembro de la familia es un plus, dada la mayor motivación y compromiso que suelen demostrar los trabajadores familiares.

Sin embargo, debo reconocer que profesionalizar una empresa familiar no es algo fácil de asumir por las familias. La profesionalización supone ver no cumplido el sueño de que sean los miembros de la familia quienes ocupen los puestos de mayor responsabilidad en el negocio. Que la familia no dirija la empresa familiar es una contradicción que a veces cuesta de superar, pero no hay que olvidar que es un paso más en el camino hacía una gestión excelente del negocio y, a largo plazo, el crecimiento del patrimonio familiar.

Otro paso hacia la profesionalización de vuestra empresa familiar es la puesta en marcha de determinados órganos de gobierno, según la naturaleza y complejidad de la empresa y de la familia. A partir de este punto, las decisiones se deben adoptar a través de estos órganos, razón por la cual es muy importante el buen funcionamiento y efectividad de cada uno de ellos y tratar en cada foro los temas pertinentes.

En el ámbito de la empresa, cuando hay varios accionistas y la empresa tiene una cierta complejidad, el órgano de administración más común es el Consejo de Administración, que es quién vela por la estrategia empresarial, el crecimiento y los buenos resultados del negocio. Idealmente este órgano debería estar formado por los miembros de la empresa familiar más preparados e incorporar a consejeros externos que aporten valor y traigan buenas prácticas de otros sectores y empresas.

En empresas de menor complejidad, en las que hay un administrador único o varios administradores solidarios o mancomunados, la alternativa al Consejo de Administración es poner en marcha un Consejo Asesor para aconsejarles, cosa que posibilita mantener la responsabilidad concentrada en la figura del administrador o administradores y tener a la vez un funcionamiento más profesionalizado.

Por otro lado, a medida que el negocio crece en tamaño y complejidad, se va haciendo cada vez más necesario poner en marcha un Comité de Dirección para concertar reuniones formales de coordinación entre el director general y los directores de los distintos departamentos. Su función es ejecutar y gestionar el día a día de la empresa familiar, con la supervisión y el apoyo del Consejo de Administración.

En el ámbito de la familia, el órgano por excelencia es el Consejo de Familia, formado por los familiares accionistas y futuros accionistas. Se trata de un órgano decisorio que reúne a todas las ramas familiares para tratar, planificar y mediar sobre cuestiones que tienen que ver con la relación familia-empresa.

Por último, en el ámbito de la propiedad, es importante la convocatoria de una Junta General de Accionistas de manera formal. Sin embargo, aunque está exigida legalmente, no suele realizarse hasta que el negocio crece en complejidad, a partir de la segunda generación de la familia, cuando ya suele haber un mayor número de accionistas, con distintas participaciones en la sociedad, provenientes de distintas ramas familiares y algunos de los cuales serán accionistas pasivos.

Me encuentro a menudo con familias que, aunque saben que es necesario, no profesionalizan el negocio desde las primeras generaciones. Es cierto que en ocasiones es por falta de recursos, pero habitualmente las razones más comunes que frenan la profesionalización suelen tener su origen en la falta de voluntad de la familia, por miedo o desconfianza. Por ejemplo:

• La creencia generalizada de ‘¿qué nos tienen que enseñar los de fuera que no conozcamos o sepamos ya?’.
• El éxito: cuando los resultados ya son positivos, se tiende a adoptar una actitud más conservadora. Pero para seguir teniendo éxito hay que seguir innovando y llevando a cabo los cambios que sean necesarios para continuar siendo los mejores en el sector.
• El miedo de la familia a perder el control del negocio con la entrada de nuevos profesionales no familiares.
• Las dificultades para delegar, a menudo por falta de confianza en los nuevos miembros del equipo y que no forman parte de la familia.
• Tener las posiciones directivas ‘reservadas’ a miembros de la familia.
• Valorar la lealtad por delante de la capacidad: La lealtad a los empleados ‘de toda la vida’ hace que se les apoye más que a los nuevos profesionales, aunque estos tengan más talento.

Como conclusión, os diría que las dificultades de la profesionalización pueden minimizarse si la generación entrante sabe aprovechar el conocimiento que puede seguir aportando la generación saliente, posiblemente desde el gobierno de la sociedad, y las buenas prácticas y el saber que pueden traer los profesionales externos. Esta puede ser la gran oportunidad para enlazar la salida, la entrada y la profesionalización de la empresa familiar.