“El alquiler de maquinaria debe recuperar su esencia”

“La difícil situación actual que atraviesa el mercado exige que las empresas de alquiler de maquinaria recuperen su esencia, que los empresarios dirijan sus negocios en base a sus fundamentos, a la rentabilidad, y no imitando lo que hacen sus competidores”, señalaba Dan Kaplan a modo de introducción.

Muchos de los problemas que afectan a este sector tienen su origen precisamente en que los alquiladores no son conscientes de que juegan un papel cada vez más importante no sólo para los clientes sino también para sus proveedores. En un mercado global de maquinaria nueva que ronda los 152 billones de dólares (incluyendo grúas y productos mineros), el alquilador se ha erigido en un elemento básico para los fabricantes, que ven en esta figura un canal emergente para llegar al cliente final con sus máquinas. De hecho, se estima que el mercado de alquiler de maquinaria maneja ya unas cifras de facturación cercanas a los 78,8 billones de euros en todo el mundo.

Según un estudio aportado por Kaplan, la tendencia para los próximos años es que la penetración del alquiler sobre la venta de maquinaria siga además en aumento. En el periodo 2009-2015, el alquiler ganará terreno, entre otras zonas, en Reino Unido (62% del 2009 frente al 75% estimado para el 2015), EE UU (43% vs 45%), Japón (58% vs 60%), España (28% vs 40%) y en el resto de Europa (20% vs 30%).

A día de hoy, nuestro continente aglutina ya un volumen de negocio muy alto en materia de alquiler sin operario, superior a los 9 billones de euros (20,9 billones de euros si se suma el servicio con operario), gracias a la actividad realizada por 15.000 compañías especializadas, 24.400 delegaciones y alrededor de 59.000 empleados. La estructura de este mercado es muy heterogénea, con un líder cuya facturación supera los 700 millones de euros, diez empresas que rondan los 250 millones de euros, 50 compañías que se mueven en volúmenes próximos a los 55 millones de euros, 100 alquiladores con ingresos de diez millones de euros, 200 empresas que se mueven entorno a los tres millones de euros, y un millar de firmas alquiladoras con facturaciones de medio millón de euros.

Las previsiones, según anunciaba Kaplan, es que “las empresas grandes crezcan todavía más y que las pequeñas, que ofrezcan un buen servicio a nivel local, mantengan su presencia. Por el contrario, las que lo tendrán más complicado serán las firmas de tamaño mediano que ahora están luchando por sobrevivir”. En 2015, las cinco primeras compañías de alquiler europeas concentrarán el 20% de la actividad, y las 50 primeras, entre el 55% y el 60%.

La evolución será similar a la experimentada en EE UU, donde el alquiler ya ha alcanzado un elevado grado de madurez. Baste un dato: en 1993, en EE UU, estas actividades apenas centraban el 5% de las operaciones de maquinaria, mientras que en 2011 ya alcanzaban el 45% a través de una red de 4.200 bases. Sin duda, las empresas alquiladoras estadounidenses reaccionaron con agilidad ante los primeros síntomas de la crisis, ajustando sus estructuras a las nuevas condiciones del mercado y tomando medidas dolorosas (pero necesarias) como el cierre de delegaciones o la venta de equipos. Gracias a estas actuaciones, el sector en Norteamérica va a terminar el 2011 con un crecimiento del 20% en su actividad.

Un caso antagónico es el español donde la crisis está afectando con extraordinaria crudeza al alquiler, descendiendo el número de operadores de los 2.400 del año 2006 a los 1.300 del 2010, según datos aportados por Dan Kaplan.

De acuerdo a varios estudios de opinión, las condiciones de alquiler y el tiempo de uso de las máquinas alquiladas van a mejorar en los próximos meses en la mayor parte del mundo. Los alquiladores del norte de Europa son los más optimistas en este sentido, seguidos de los franceses, mientras que en el lado opuesto se encuentran los españoles.

Para afrontar este nuevo panorama, Kaplan aportaba la siguiente receta: “hay que dirigir la empresa de la forma más eficaz posible, empleando buenas herramientas de gestión. Además, las grandes empresas, que no gozan de la agilidad en la toma de decisiones que sí tienen las pequeñas, deben elevar a sus profesionales más cualificados a cargos de cada vez mayor responsabilidad dentro de su organigrama”.

El objetivo final es contar con una estructura profesional que permita producir al menor coste, con una gestión eficiente y con un control de todos los parámetros de la actividad. En esta línea, como ya han demostrado nombres destacados en el mundo del alquiler como United Rentals, el empleo de informes detallados ayuda a la optimización de las flotas y a lograr una mayor rentabilidad. Gracias a estos informes, el alquilador puede ajustar el tamaño de su parque a las condiciones del mercado, analizando variables como el coste de utilización/parada o el tiempo de uso. “Si no se equilibra la flota, se puede entrar en una espiral de pérdidas continuas que desembocaría en la ruina de la compañía”, apostillaba Dan Kaplan.

Las empresas de alquiler deben seguir metodologías basadas en previsiones realistas y objetivas. Si eso implica tomar medidas como reducir personal, cerrar bases de baja rentabilidad o vender maquinaria, no hay que descartarlas porque de no actuar así se pondrá en peligro la propia supervivencia de la compañía. Lo que hay que evitar es reducir costes mediante medidas contraproducentes para la buena marcha de la actividad, como puede ser la eliminación del mantenimiento preventivo de las máquinas, que puede ocasionar a largo plazo sobrecostes.

Para llevar una buena gestión de la empresa es fundamental, como se indicaba en la ponencia, contar con un software especializado en la actividad de alquiler, que agilice la elaboración de los contratos, automatice las gestiones habituales, elabore informes diarios y permita medir gráficamente la rentabilidad de la flota. Estos programas ya vienen configurados para calcular la utilización de las máquinas sobre el terreno (ingresos generados por cada equipo en la obra), el tiempo de utilización a lo largo de un periodo determinado, el coste de empleo de esas máquinas (euros generados por ese equipo / coste inicial del mismo) y el retorno sobre la inversión (medido mensual o anualmente por diferentes categorías).

Estudiando bien estos informes se pueden tomar medidas para impulsar el alquiler de las máquinas y mejorar su rentabilidad, que no sólo pasan por la variable de las tarifas. “El alquilador debe tener claro que es él quien tiene el control sobre la fijación de precios, y que éstos deben estar basados en sus oportunidades de negocio, en factores como la duración del trabajo donde va a ser empleada la máquina, la cantidad de equipos que conformen ese lote o la distancia desde la obra a la delegación. El alquilador tiene que establecer una política firme de descuentos”, añadía Dan Kaplan.

La irrupción de la crisis ha llevado a diversas empresas de alquiler a tomar medidas desfavorables no sólo para su propio negocio sino también para la buena marcha del sector en general. Como manifestaba Kaplan, hay países como España donde los alquiladores no están facturando los daños que sufren sus equipos, aceptando, en muchos casos, ser “chantajeados” por sus clientes. De igual forma, es difícil ver que el alquilador español repercuta en las tarifas sus seguros de extravíos o daños, el servicio de repostaje, el transporte o la formación.

“El alquilador debe seguir su propio plan de negocio, basado en una óptima política de amortización. Tiene que trabajar con el objetivo en mente de facilitar la labor a sus clientes y para ello debe rodearse de gente inteligente, educada, cualificada, bien formada, que fomente el diálogo y que, a la postre, venda”, resumía Dan Kaplan.

Tomando las medidas adecuadas, el alquiler seguirá su senda natural de crecimiento, no sólo ganando penetración en los sectores tradicionales sino también a través de políticas de diversificación hacia otras actividades.

“El alquilador debe tener un enfoque total en la mejora constante, teniendo claro que todos sus clientes son igual de importantes, que uno pequeño puede ser grande en un futuro y a la inversa. Debe tener una cartera mínima de 125 clientes activos para garantizarse un negocio saneado y, sobre todo, seguir una estrategia de servicio, servicio y servicio”, concluía Dan Kaplan.