Entrevista a Pol Lligoña, director de Logística de Caprabo

El modelo logístico siempre viene condicionado por el modelo de negocio. Caprabo cuenta con supermercados de proximidad, con un surtido amplio y con una presencia “prioritaria” de los productos frescos. Así, según describe Pol Lligoña, director de Logística de la compañía, “el suministro es más complejo que quizás algún otro operador del mercado”. Lligoña explica en esta entrevista su experiencia en compra online y la importancia de gestionar convenientemente la cadena de suministro.

Los pilares del modelo logístico de Caprabo actualmente son tres. El primero es el servicio, que es prioritario e innegociable cuando hablamos del fresco, con un nivel de cumplimiento de más del 98% y con una puntualidad de entrega superior al 90%. El segundo pilar es la eficiencia de las operaciones trabajada desde el concepto de la flexibilidad y la capacidad de abordar cambios relevantes en muy poco tiempo. Además de reinventarnos cada año, estamos pendientes de cualquier innovación que haya en el mercado para implementarla si lo creemos conveniente.

La colaboración en todos los ámbitos: primero internamente, implicando a todo el personal en esta reinvención y fomentando la participación en pro de la mejora continua, y con todos los implicados en la Supply Chain, buscando proyectos conjuntos para el beneficio del cliente final.

Sí, y todo ello con una gestión de la Supply Chain global, desde el proveedor hasta el lineal de la tienda. Una parte de los buenos resultados de estos últimos años ha sido precisamente enfocar la eficiencia desde un prisma global, sabiendo que cualquier mejora en el coste de los diferentes eslabones de la cadena acaba repercutiendo al Cliente de forma positiva.

Sí, la gestión de la logística de capraboacasa es otra parte de nuestra logística a la que le hemos dado una diferenciación entendiendo que el negocio online requiere de ciertas particularidades, como son la hipersensibilidad al servicio exquisito y la rentabilidad adicional que hay que buscar mediante las operaciones. En este sentido, hemos diseñado un modelo logístico exclusivo para el online que creemos que es el que nos garantiza un mejor servicio y una rentabilidad del canal adecuados.

Con una facturación de casi 32 millones de euros, las ventas de capraboacasa representan hoy cerca del 2% del total de la compañía. Caprabo es el operador con mayor porcentaje de ventas en online respecto el total. Fuimos pioneros en el lanzamiento del primer supermercado online y hemos mantenido una tendencia creciente de ventas y de clientes. Nuestra base de clientes es superior a los dos millones. Para Caprabo, la compra en el supermercado online es un canal en crecimiento.

Charcutería de uno de los supermercados de la cadena.

La compra online

El tipo de compra online es diferente al de la tienda. Son compras de menor frecuencia y mayor volumen, en la que el peso del producto de larga duración o incómodo de llevar es alto. “Eso hace que el ticket medio sea mayor cosa que genera que las compras se concentren en la primera y última semana de mes, y además que sea entre semana en horas que el cliente esté en casa”, explica Lligoña. Esta gran estacionalidad es “un gran reto” a abordar desde dos puntos: desde la rentabilidad de las operaciones para poder adaptar los recursos al volumen y desde la gestión del negocio para conseguir aumentar la frecuencia de las compras para alisar la demanda.

Así, las compras online son menos frecuentes (1,3 veces al mes) y de mayor importe en las que el 80% de los pedidos incluyen producto fresco y el número de unidades compradas de productos de alta rotación (aguas, refrescos, etc.) es mayor. “Es importante destacar la convivencia del canal online con el offline, son canales que se complementan bien en el caso de Caprabo”, apunta.

Es un canal de futuro que ofrece múltiples posibilidades de desarrollo en las que estamos trabajando. Algún día este mercado despuntará en España y Caprabo está muy bien posicionado. Vemos claro el margen de crecimiento que este canal tiene en nuestro país, con una cuota del online dentro del total alimentación del 0,6%, cuando la comparamos con la de otros países más maduros en el retail como Reino Unido, con participaciones del 6%.

Sí, en nuestra logística es una prioridad que el súper fresco esté en tienda por la mañana, sólo habiendo pasado unas pocas horas en el almacén para que el cliente pueda tener el producto con la mayor frescura posible. A partir de aquí, buscamos sinergias con el resto de secciones para optimizar las rutas de reparto. Yo diría que lo complicado no es tanto el almacenar los diferentes tipos de productos —ya que esto queda solucionado teniendo las instalaciones acondicionadas para ello—, sino distribuirlos, en la medida de lo posible, de forma conjunta, para reducir los camiones y consecuentemente el impacto medioambiental que supone.

Partimos de que en Caprabo disponemos de varios tipos de tienda con diferentes volúmenes a transportar, por ello debemos hacer entregas multitienda para llenar camiones. En 2005 implantamos una herramienta avanzada de gestión del transporte (TMS) que nos planifica las rutas diariamente de forma dinámica en función del volumen a transportar con el objetivo de realizar el mínimo número de kilómetros posible, especialmente en vacío, y priorizando la llegada en hora del camión, sobre todo en producto fresco. Esta herramienta nos ha aportado una reducción del 10% en los kilómetros realizados por nuestra flota.

En Caprabo decimos que la gestión de estos indicadores es como tener una balanza. Hay proyectos que mejoran claramente los dos indicadores a la vez, como el mencionado TMS, pero hay otros que uno va en detrimento del otro y hay que balancear qué servicio das al coste que te puedes permitir. Lo prioritario es tener claramente definido tu modelo logístico y cómo convive éste con el modelo de negocio y luego poner los recursos adecuados para ello. No puede haber un desalineamiento de estrategias logísticas y de negocio. También es importante que en cualquier cambio planteado tengamos los dos indicadores presentes y veamos cómo evolucionan para tomar decisiones.

Está claro que la sensibilidad al servicio es especialmente crítica en el comercio online, puesto que el cliente, en el momento que cierra el proceso de compra en la web, ya cuenta con ese producto en la fecha y hora acordada. Si un cliente pide arroz y sabe que mañana de 18 a 20 horas lo tendrá en su casa, puede decidir cenar arroz con sus amigos. Si este producto falla, el cliente estará totalmente insatisfecho no sólo con el servicio sino también con la enseña. Según los datos globales, sólo hay rotura del pedido en el 0,2% de los casos.

Sí, por eso el modelo logístico que diseñes para el comercio online debe prestar especial atención al servicio. Pero no sólo pasa con la falta de producto, la experiencia de la entrega del éste a casa del cliente debe ser exquisita ya que en muchos casos es la única persona que interactúa con él en una compra online, además de tratar los productos de forma diferente, etc. Hay mucho camino que recorrer en la experiencia de compra del consumidor online de alimentación y Caprabo, con el nuevo modelo logístico que dispone exclusivo para Capraboacasa.com, está preparado para abordarlo.

En este sentido, el sector de la distribución ha evolucionado mucho y Caprabo especialmente. La gestión de la Supply Chain global lleva a que se gestione toda la cadena hasta el lineal, con lo que la gestión de stocks y pedidos se lleva desde una única visión en la que todo desemboca en las ventas. Estamos implementando herramientas de gestión de pedidos automáticas en función de las ventas e integrándolas en el flujo de información de la cadena de suministro para poder aportar valor desde la gestión de los stocks y el alisamiento de las demandas ya que toda variabilidad lleva unos costes intrínsecos que hay que intentar minimizar.

El recorrido de un patata

Hemos querido preguntarle a Pol Lligoña el recorrido que hace, por ejemplo, una patata desde la tierra en la que crece hasta la mesa del consumidor online. Según nos explica el director de Logística de Caprabo, el proveedor recolecta las patatas y las prepara para su comercialización. Después entrega a la plataforma central de frescos de Caprabo la cantidad necesaria para el suministro de todas las tiendas, incluido el e-commerce. A la plataforma de e-commerce viaja la cantidad necesaria de patatas para los pedidos online. Allí se prepara el pedido individualizado del cliente, se empaqueta y se envía con furgoneta hasta su domicilio para la entrega. “Todo ello con un flujo muy tenso que permite que en cuestión de horas el producto pueda estar en casa del cliente, garantizando así su frescura”, añade Lligoña.

Para Caprabo, una de las tres claves para la evolución de la Supply Chain del futuro es la colaboración. Es importante que entendamos la cadena de suministro como un elemento fundamental que debe aportar valor al consumidor final y dejar de tener visiones parciales de todos los eslabones de la cadena. En Caprabo, llevamos años trabajando en este sentido, creando equipos de trabajo con todos los fabricantes para mejorar cada una de las cadenas de suministro. Esta colaboración está dando muy buenos resultados y la verdad es que la valoración que hacemos todas las partes implicadas es muy buena.

La revolución ya no es incluir la gestión logística en las organizaciones; la revolución es creer que la logística aporta valor y por ello necesitas una estructura suficientemente cualificada para ello. Además, no sólo hablamos de responsables de logística en las organizaciones sino de responsables de Supply Chain, que es un concepto mucho más amplio que busca precisamente tener la visión global de toda la cadena hasta el lineal o el cliente final y darle valor en su globalidad. Cada vez tenemos profesionales más cualificados y preparados para la gestión de esta nueva realidad.

Siempre que esté bien gestionada desde tres puntos: el enfoque al cliente y el servicio; la rentabilidad de las operaciones (en especial, con una gran flexibilidad) y la colaboración real y estrecha entre todos los integrantes de la cadena.

Precisamente, nuestros retos pasan por mejorar en los tres enfoques que acabo de mencionar, sobre todo en la flexibilidad de las operaciones, siendo capaz de replantear y adaptar los modelos logísticos a los cambios que vaya requiriendo el negocio y en fomentar la colaboración no sólo con los fabricantes, sino con los clientes (internos y externos) y las Administraciones.