Toyota Kata: el motor que transforma la organización

Surge la idea central de este artículo tratando de explicar como el Sistema de Producción Toyota (Lean) no solo ayuda a las organizaciones a orientarse a sus clientes a través del concepto de valor añadido por la vía de mejorar su eficiencia operativa y del resto de herramientas, si no que su implantación tiene un efecto aún más importante cual es la capacidad de transformarlas de un modo irreversible gracias al espíritu detrás del Toyota Kata.

En mi anterior artículo publicado por el grupo de comunicación Interempresas en su web titulado ‘Si, Lean si es para mi’ exponía, o mejor dicho, compartía con todos nuestros lectores unas primeras ideas al respecto de como cualquier organización puede, o mejor dicho debe implementar los conceptos e ideas que se encuentran detrás del Lean. Pero el soporte necesario para asegurar el éxito y pervivencia de todas las herramientas es la visión de la transformación necesaria sustentada en el Toyota Kata.

Abundamos en el presente artículo en el argumentario que explica más por qué (la filosofía detrás del concepto) y menos el cómo (las herramientas concretas) que ya en dicho artículo se adivinaba.

Mi particular argumentario para tratar de convencer a cualquiera de que el Lean es la única solución para conseguir mejorar su posición competitiva de un modo duradero se basa en la mera revisión de lo que han conseguido empresas referentes y relevantes. En un momento en el que cada vez más empresas más cercanas, de cada vez más amplios sectores económicos, apuestan y consiguen resultados gracias a un método productivo diferente, parece oportuno revisar las ideas sobre las que se sustenta el método. No por más reiterado es menos relevante el hecho, que es la prueba del algodón industrial, de que la propia Toyota (padre y madre del Lean) durante los 5 últimos años seguidos está siendo el mayor productor de automóviles del mundo.

Y a pesar de por lejano, siempre merece la pena recordar el caso de éxito de la primera implantación productiva de Toyota en Estados Unidos en la panta de Fremont-California de la mano del proyecto Nummi (Para información más detallada ver mi artículo sobre la industria automovilística publicado por Interempresas y titulado ‘Lean y la encrucijada de la industria automovilística americana’ que, de una manera sencilla, describe como la industria automovilística americana en general ha desperdiciado la oportunidad, costosa para sus propios contribuyentes a juzgar por acontecimientos que después sucedieron: quiebra de GM y Chrysler, desinversiones y cierre de plantas de Ford, venta de Opel a PSA, etc.).

Si Toyota ha podido y puede hacer sus productos en EE UU al mismo nivel en términos de calidad y eficiencia, etc. a pesar de la sindicalización y supuesta poca preparación de su mano de obra industrial por algo será. Y ese algo es el método y las herramientas. Y nunca agradeceremos suficiente el hecho de compartir con todos nosotros todas esas ideas, la mayoría sencillas (y muchas simplemente lógicas) pero de un poder incalculable, como la realidad nos demuestra cada día cuando las ponemos en práctica siguiendo la secuencia establecida y viviendo de verdad el gran cambio que el Lean supone. Y en el vivir y creer de verdad está la semilla del Toyota Kata.

Y todo ello parte de la premisa de que el cambio de cultura necesario tiene su origen en el cambio de comportamiento de las personas que conforman las organizaciones. Lean trabaja como uno de sus pilares las personas que hacen posible la realidad del milagro de la producción.

¿Cuál debería ser la secuencia para la implantación del Lean?

Como en todo proceso de transformación siempre caben dos aproximaciones: la incremental y la rupturista.

• La implantación incremental pasa por asegurar la continuidad de las operaciones mientras vamos implantando y desarrollando las herramientas, habilidades y competencias necesarias. Es mucho más lenta en términos de plazos, pero crea las mínimas tensiones en la organización, dejando tiempo y poso en la misma. Surgirá así un proyecto compartido en toda la organización que perdurará por encima de los pequeños problemas del dia a día. Toyota Kata vive en la transformación pausada, sistemática, sentida y orgullosa.
• La implantación rupturista es más de implantación a más corto plazo, contando con el apoyo de un amplio conjunto de recursos fundamentalmente externos a la organización, pero la organización no vive la transformación, más al contrario la sufre, sin entender de verdad muchos de sus porqués. El impulso inicial decae grandemente en cuanto los externos que han desarrollado la implantación se alejan del proyecto. No es el proyecto compartido por la organización.

Y en el medio, mil aproximaciones diferentes, todas ellas compartiendo la necesidad de desarrollar un plan de implantación con objetivos, recursos y su plan de contingencia. Y esto no es ni más ni menos que un despliegue de un proceso de mejora continua (PDCA) para conseguir la propia implantación, al tiempo que la actividad productiva lógicamente se mantiene, se implementan y ponen en práctica las herramientas, etc.

Un aspecto diferencial en toda organización que tiene la tentación de inclinarse por la implantación de alguna de las herramientas Lean es la necesidad de trabajar los aspectos de comunicación visual, en especial en las áreas productivas/ almacenes donde la mejora será más ostensible y la diferencia entre antes y después puede de un modo fundamental ayudar a convencer a los incrédulos en todos los niveles de la organización y no solo operarios que siempre han hecho las cosas de ‘una manera’, sino también por algunos de los propios directivos y responsables contra los que tendremos que luchar desde los hechos y los resultados. Y ello será más relevante en la medida que el Toyota Kata, o espíritu de transformación esté menos presente.

Si, Toyota Kata es el gran motor, una gran fuente de energía capaz de explicar todo lo que podemos conseguir, el poder que tiene la idea del cambio continuo para adaptarnos a nuestros clientes y servirles mejor interiorizando y plasmando cada día en nuestro trabajo cotidiano, y a todos los niveles de la organización como un mantra: mejor cada día.

Si habría que analizar en unas sencillas etapas este proceso podríamos decir:

• Iluminación: visualización por los directivos que el espíritu del Toyota Kata es el faro que debe guiar la operativa diaria,
• Concreción: determinando el Plan de despliegue y todos los recursos necesarios asociados y de cómo las diferentes herramientas serán desplegadas y mantenidas.
• Compartición: haciendo partícipes a toda la organización de las metas a alcanzar trasladando todas las respuestas: porqué, para que, como, cuando, etc.
• Mantenimiento: verificando la marcha del despliegue, reforzando, ayudando, etc. al despliegue establecido y el propio espíritu de transformación.

Y esta es la brújula que nos guía cada dia en la toma de grandes y pequeñas decisiones. No hay otra que la búsqueda de la excelencia como gran objetivo intrínsecamente transformador.