Gestionar un avión como si fuera una central nuclear

El objetivo del jefe de Mantenimiento de una central nuclear y de un hangar donde se estacionan los aviones es el mismo: asegurar la seguridad, disponibilidad y fiabilidad del activo. Ambos directivos saben que deben cumplir los requisitos de seguridad definidos por su respectivos organismos o fabricantes, deben asegurar que los trabajos a realizar se ejecuten en el menor tiempo posible con calidad para que el activo esté disponible el mayor tiempo posible y por supuesto mejorar continuamente la instalación o la flota de aviones para ampliar su vida útil o evitar posibles problemas.

El mantenimiento mayor de un avión se realiza con el avión no disponible por la aerolínea, igual que cuando en una central nuclear se lleva a cabo la recarga. Foto: Iberia Maintenance.

Tanto en un escenario como en el otro nos estamos refiriendo a tareas o actividades de desmontaje, inspección, reparación, sustitución, montaje, pruebas y actualizaciones de sistemas. Tareas que deben realizarse con la central parada (recarga) o en funcionamiento (entre recargas) en un caso, o con el avión no disponible por la aerolínea (MNT mayor) o disponible (MNT en línea). Tareas o trabajos que deben realizarse diariamente, semanalmente, mensualmente y anualmente.

Se podría decir que la recarga de una central nuclear es como la parada programada de los aviones para hacerles un mantenimiento mayor, que según las millas recorridas u otras consideraciones del fabricante serán paradas más cortas (días) o largas (semanas o meses).

Por otro lado, existen otro tipo de trabajos que se realizan entre recargas donde la central está en funcionamiento y que traducido a los aviones se corresponden con el mantenimiento en línea que se realiza con el avión disponible. Son modificaciones o ‘checks’ que en principio no impiden el normal funcionamiento de la central ni del avión (MNT que suele hacerse por la noche o entre vuelos).

Tanto en una central como en un hangar con 10 aviones la variabilidad en la duración de las tareas, la definición del contenido de los trabajos, la aparición de nuevos trabajos después de inspeccionar o revisar (en caso de los aviones un 30%), la variación en la secuencia de los trabajos a realizar, problemas técnicos y otras sorpresas relacionadas con la no disponibilidad del material o recepción de los permisos regulatorios en el momento correcto, hace que la replanificación y las reuniones sean el denominador común del día a día.

Se podrían resumir los problemas provocados por la mala gestión de la incertidumbre con la siguiente lista:

• Continuos cambios de planificación/prioridades y ajuste de las fechas de entrega.
• Es difícil saber el estado de los proyectos/tareas, requerimientos de recursos y su disponibilidad, cuellos de botella, prioridades de las tareas en tiempo real y hacer que todo el mundo esté alineado.
• Los recursos no están disponibles cuando se necesitan (están terminando otros trabajos o resolviendo problemas).
• Los recursos no pueden concentrarse y tener los inputs/ayudas necesarias para completar sus tareas con calidad.
• Hay demasiados rediseños (rework).
• Multitarea (individual y de la organización).

En las primeras sesiones con la dirección se concluyó que la forma de gestionar un escenario dónde el 30-50% de los trabajos aparecen cuando se desmonta e inspecciona el avión. Nunca podrá basarse en programaciones detalladas con fechas de inicio y fin de cada una de las tareas. Es más, esta forma de gestionar hace que las personas que toman decisiones, tanto técnicas como organizativas, estén saturadas, no sepan realmente el problema prioritario y por supuesto cuando el avión estará disponible.

La alternativa que se presentó e implantó con éxito durante el año 2015 se basaba en los siguientes cambios:

1. Reemplazar el concepto de cadenas/posiciones con recursos dedicados por uno dónde los recursos son globales y del Hangar, es decir, se pueden compartir entre cadenas/posiciones. De esta forma con un pool de recursos se puede gestionar mejor la incertidumbre de la disponibilidad de los recursos

2. Planificar las revisiones en dos niveles:

• Nivel 1 o general dónde se tengan las fases/proceso de cada revisión y que no varían pese a la incertidumbre
• Nivel 2 o de detalle que alimenta al nivel 1, es gestionado por los jefe de equipo/supervisores, variará durante la ejecución del proyecto y proporcionará a los supervisores prioridades diarias durante la ejecución.

3. Identificar la cadena más larga del proyecto (cadena critica) del nivel 1 y protegerla con un Buffer de tiempo

4. Diariamente se controlarán el nº de tareas abiertas del nivel 2 para minimizar la multitarea y poder concentrarse en pocos trabajos

5. Diariamente en la reunión de gestión de Buffer se toman decisiones para que el Buffer esté bajo control y todo el mundo esté alineado pese a la incertidumbre

6. Cada revisión llevaría asociada un proceso de preparación o Full Kit que se iniciaba 45 días antes de la llegada del avión y se monitorizaba en el día 30, 15, 7, 3 y 1. Este proceso estratégico era liderado por la Dirección y consistía en tener todo lo necesario de todos los Departamentos para no pararse en el momento de asignar personal a la revisión. De esta forma la productividad de las empresas externas creció y su gestión se simplificó.

El resultado de estos y otros cambios más específicos fue un aumento del 25% de la disponibilidad de los aviones con menos horas dedicadas del personal tantos externo como interno. Además la fiabilidad en la fecha de salida del avión se acercó al 100% con lo que la aerolínea mejoró sus niveles de puntualidad. La reducción media del plazo de las revisiones mayores (TAT) de los aviones superó el 25%. Por ello, la dirección decidió incrementar el nº de revisiones a realizar en Madrid con más aviones del grupo IAG (Iberia, Vueling, British, Aer Lingus) y otras compañías.

En conclusión, se podría afirmar que el MNT de una central nuclear es un escenario multiproyecto complejo con incertidumbre donde es posible mejorar si se innova en la forma de gestionar la incertidumbre al igual que han hecho otras industrias con objetivos y problemas similares. Los problemas o síntomas son los mismos, la solución conceptual también, pero la manera de implantarla es diferente. Por ello, desde CMG Consultores creemos que el punto de partida sería estar dispuestos a cuestionarse los procesos de gestión actuales y los modelos organizativos basados en la repartición (Modelo Analítico) por otros basados en la compartición (Modelo Sistémico) tanto de recursos como de tiempo y dinero.