El sistema de producción Toyota, una nueva filosofía empresarial

Gerhard Stamm, gerente de Stamm Consulting Group, como asesor de empresa reconoce una y otra vez, que si bien esta filosofía es conocida en la teoría; en la práctica, se intenta introducir sin éxito real, ya que se deben superar muchos obstáculos respecto a la consideración de toda la cadena de proceso. Este ‘proceso de replanteamiento’, que requiere años, está muy avanzado, precisamente, en la industria de proveedores del sector del automóvil e incluso en áreas administrativas, se ha logrado una sensibilización. Sin embargo, está lejos de estar completado en su totalidad y no es aplicado o experimentado por todos los empleados.

Según las observaciones de Stamm, este proceso, lamentablemente, no se ha realizado en esta medida en el OEM (Original Equipment Manufacture). Se debería tener en cuenta que muchos directorios, gerentes, así como jefes de producción, comparten la opinión, o se les ha transmitido la impresión, de que procesos similares al TPS (Toyota Production System) deben ser introducidos y experimentados en su propia empresa. Estas expectativas no coinciden mayormente con la realidad y por tanto, todos los involucrados tienen que trabajar en ello para mejorar, empezando por una mayor transparencia.

Debido a fluctuaciones considerables en la producción, los proveedores se deben comprometer contractualmente a compensar hasta el 10-15% de las desviaciones de la planificación. Todos hemos aprendido, sin ser expertos en el TPS, que el almacenamiento es un despilfarro y que el flujo de producción con el método óptimo ‘flujo de una pieza’ es la solución para la reducción de los plazos de entrega. Actualmente, estamos en constante desafío de diseño para integrar las fluctuaciones de planificación de nuestros clientes en nuestra cadena de suministro. Sin embargo, esto es un despilfarro, ya que deben mantenerse los recursos. En las operaciones cotidianas, tanto los técnicos en logística como en planificación de la producción por el lado del proveedor, deben planificar en base a su experiencia, según su ‘corazonada’, lo que realmente se necesita.

Es (casi) la regla, que carencias en calidad conducen rápidamente a la obligatoriedad de implementar un turno adicional, como trabajar los sábados, para alcanzar la cantidad de piezas prevista. Sin embargo, esto significa que para el departamento de logística, que tiene que tener disponibles las piezas, se producen más costes que transferidos hasta los proveedores y también ocasionan sobrecostes. Lamentablemente, este hecho es aún ‘poco considerado’ y se pierde en la valoración total. Lo importante es la cantidad de piezas, independientemente de si los vehículos defectuosos están distribuidos por toda la planta debido a la falta de espacio. Por ello es deseable un pulido continuo, sin embargo no es factible. La estrategia de compra de los fabricantes de equipamiento original juega un papel fundamental en este caso.

Puesto que cada año se exige a los proveedores una reducción de costes en torno a un 5% y 10%, pero con la misma cartera de productos y que el personal responsable de compras rota cada 3 años, ya ni siquiera se profundizan las ‘relaciones de asociación’. En el caso de nuevos desarrollos, los valores predeterminados de los proveedores son aún más claros con una reducción de precios del 20-30%. Esto hace que muchos desarrolladores duden del sentido de la realidad por parte de los compradores. En una relación de asociación se pasa por buenos y malos momentos, pero las reglas de juego las impone el fuerte, así funcionan las cosas para nosotros.

Usted nunca convertirá un japonés en un alemán, y viceversa, ya que muchos factores como la mentalidad, la cultura, la cultura del trabajo, juegan un papel esencial. Quiero poner como ejemplo actual, el terrible accidente ocurrido en Japón. ¿Con qué disciplina, casi serenidad, ha lidiado este pueblo con la mayor catástrofe del país? ¿Cómo nos habríamos comportado nosotros como europeos tras el terremoto y la subsiguiente crisis nuclear? ¿Saqueos, manifestaciones, disturbios? Lo interesante en este caso es que una nación conducida tan jerárquicamente está en condiciones de ‘movilizar’ a todas las personas.

Que por lo general, estos hechos juegan un papel importante y que primero se deberían entender éstos, antes de embarcarse en esta aventura de TPS. Por cierto, la implementación en empresas familiares es más rápido y con mayor éxito, con una excepción: Porsche. ¿Por qué es esto así? Usted conoce la respuesta, ¡las personas que actúan! Es decir, el factor humano y la cultura empresarial.

Muchas empresas están sobrecargadas con procesos e instrucciones. Debido a ello, se le priva al empleado de muchas libertades y decisiones que deben tomarse, convirtiéndole en ‘menor de edad’. Observo cada vez más, sobre todo en grandes corporaciones, la mentalidad de ‘funcionarios industriales’ Gracias a las BlackBerry se pueden gestionar reuniones diarias, e-mails y preferentemente con copia a todos. ¿Para qué todo esto? ¿Aún tiene sentido todo esto? En suma, ¿los empleados aún tienen tiempo para cumplir con su verdadero trabajo? ¿Usted, como directivo, cuánto tiempo dispone al día para pensar sobre lo que puede mejorar en la organización general o sobre lo que debería cuestionar?

La ‘cultura del fabricante de automóviles’ en Alemania es diferente a la de Japón. La variedad de piezas, la superingeniería, la cadena de suministro global y la descentralización, no apoyan esta filosofía y son difundidos por muchos estrategas como la diferencia competitiva o favorable. En fin, a mí como consumidor me han molestado siempre las definiciones de equipamientos especiales, creo que deberíamos estandarizar, aplicar la política de las mismas piezas.

Controlamos a nuestro personal y controlamos que se cumplan todos los procesos requeridos. Poco antes de la auditoría, se preparan rápidamente los archivadores de documentos y se despachan estos procedimientos, considerados más bien como perturbadores y obstructivos en las actividades diarias de la empresa. ¿Seguro que en su empresa es diferente? Que vivan los resultados o ‘no mayor conformities’, no yendo nunca a los detalles, por falta de tiempo, naturalmente, ya que el equipo de auditoría tiene que inspeccionar otra vez en otro departamento.

¿Acaso los directivos de las empresas no tienen la responsabilidad de asegurar también que todos los procesos se apliquen a conciencia? Según mi opinión, esto tiene como consecuencia, que ideas propias, incluyendo a inconformistas, nuevas ideas e innovaciones, son cada vez menos requeridos por empleados o ejecutivos y en parte sesgados de raíz, lo cual considero como muy ‘cuestionable’. Bajo el lema: ‘Contamos con un departamento de desarrollo’; ellos saben mejor que nosotros, los de producción; o que nosotros en nuestro departamento somos compatibles con el proceso; o los problemas se deben buscar en los otros, ¿no es fantástico? Pero precisamente aquí es donde el TPS inicia la comprensión de los procesos. ¿Por qué lo hacemos así? ¡Sólo en el detalle, será posible identificar potenciales en el sentido de, qué es bueno y qué no hacemos tan bien! ¡Este es el planteamiento básico, que lamentablemente no es comprendido en muchas empresas, sin embargo, tiene que serlo por todos los empleados, para poder cambiar algo!

No hay nada nuevo, que en el TPS se tiene que considerar la cadena de valor añadido en su totalidad. Esto pertenece a la IT (informática), que en muchas empresas está subordinada al departamento de finanzas, a mi manera de ver incomprensiblemente, y que enmarca (casi) todos los procesos dentro de las empresas (gracias a SAP). Procesos e informática (IT) van de la mano según mi opinión. Pues sólo así, usted obtiene una visión completa de todos los procesos en la cadena de procesos. Tradicionalmente, un proceso ERP está asociado a la producción ¿Dónde está el mayor grado del valor añadido de una empresa de producción? ¡¿Con seguridad, no en el departamento de finanzas?!

Allí donde se fabrican y ensamblan piezas, debería estar punto principal, todos los demás departamentos son departamentos de servicios y proveedores de servicios y precisamente éstos deben ser integrados hoy en día, en el flujo total de material y de la comunicación, ya que muchos puntos de intersección en el ‘Sector Servicios’, por desgracia, aún no son ‘ágiles’. ¡¿De qué nos sirve una producción “austera”, cuando en el lado de servicios se despilfarra?!

Pensar de manera Interdepartamental en los procesos y las herramientas necesarias, sobre todo las herramientas informáticas aplican esto. Ello requiere un replanteamiento, la comprensión y la internalización de un enfoque y filosofía diferente, precisamente para todos los empleados de la empresa, ¡sacad vuestra complejidad! ¡Todos nosotros debemos estar dispuestos a pensar en el interés general de la empresa y no en estatus, bonos o carrera, empezando por la Gerencia, que debería ejemplificar esto!

¡Empecemos a reflexionar sobre ello!