Las empresas se plantean controles de calidad basados en el autocontrol

El término, que tiene la lógica de los conceptos simples, es sin embargo uno de los pilares fundamentales en una empresa que desee moverse y sobrevivir en sectores cada vez más exigentes en términos de calidad del producto. Particular importancia tiene, si cabe, en los sectores de transformación, donde las exigencias tienden al siempre utópico “cero defectos”.

Lamentablemente este concepto, como tantos otros, es más simple de concepción que de aplicación. Muy rara vez saber qué se debe hacer se corresponde con poder hacerlo. Baste como ejemplo las dificultades que entraña la implantación de las 5S en una empresa cualquiera.

¿Porqué esas dificultades de implantación? Se ve como algo lógico que el personal debe trabajar en un entorno limpio y ordenado y que sabe que la responsabilidad que así sea es suya.

Ahí precisamente radica el error. El personal “siente” que debe trabajar en un entorno limpio y ordenado, pero “no sabe” cómo hacerlo. Se encuentra con problemas en los cambios de turno, en los relevos en los descansos, etc que hacen que caiga en la desidia por no haber un procedimiento claro de cómo mantener el puesto de trabajo siempre en óptimas condiciones.

El proceso de implantación de un sistema de autocontrol es análogo. A los operadores se les dice que deben controlar la calidad de su proceso, pero no se les ha definido realmente qué deben hacer. No se les ha planteado el problema.

Por desgracia, en la mayoría de los casos, los operadores no ven otra cosa que una mayor responsabilidad en su trabajo, donde se les va a hacer partícipes de los problemas que hasta ese momento detectaban otros. Además, los otros estamentos de la empresa, que hasta ese momento eran los responsables de la calidad se desligan del control “a pie de máquina”, si no en teoría, sí en la práctica, debido a la relajación que se siente al no ser el único responsable.

Al ver que con esta campaña el proceso de implantación no termina de arrancar, se rodea el problema, generando todo un sistema de poka-yokes, barreras físicas, etc., con objeto de simplificarles el trabajo a los operadores y que así puedan controlar mejor la calidad del producto.

Por desgracia, se comprueba rápidamente que los errores siguen existiendo, y que la existencia de los sistemas anti error no hace sino confirmar la presencia de un problema de fondo, lo que lleva a plantearse incluso la utilidad de la inversión.

Se concluye, por tanto, que no basta con decir cómo se van a hacer las cosas a partir de ahora, sino que hay que definir de una forma precisa qué objetivos operativos se pretenden para lograr el objetivo general, que no es otro que funcionar en autocontrol.

Hay que entender que estos objetivos no son exclusivamente para los operadores, sino que en gran medida son objetivos a compartir por todos los estamentos de la empresa, de los cuales en modo alguno se excluye a la dirección de la misma.

Los objetivos operativos se han definido como: Actitud, Unicidad, Tecnología, Orden, Control, Organización, Necesidades, Trazabilidad, Responsabilidad, Observación, Limpieza.

Como se verá, no es posible hablar de autocontrol sin hablar de otros términos que habitualmente se consideran por separado y que, sin embargo son fundamentales para la calidad del producto (automantenimiento, 5S…) los cuales deben contemplarse siempre desde el punto de vista del operador del puesto de trabajo.

• Actitud. Es la forma de afrontar los problemas, y como tal la piedra angular del edificio. Partiendo de una actitud positiva pueden alcanzarse los objetivos parcialmente o en su totalidad. Partiendo de una actitud negativa es virtualmente imposible plantearse siquiera la implantación del sistema. Por lógica, la dirección de la empresa, y con ella toda la cadena de mando son los responsables más directos en la consecución de éste positivismo. No sólo con las innumerables técnicas de motivación, sino apoyando de forma clara el cambio de cultura, siendo de éste modo la propia dirección la primera en asumir los cambios que ello conlleva.
• Unicidad. Dedicación del esfuerzo a una única tarea bien realizada. En los centros de trabajo debe existir lo necesario y sólo lo necesario, evitando de este modo errores que por simples son los más comunes (Identificación errónea, etc). Esto implica, por supuesto, un control estricto de las órdenes de fabricación, de las listas de requisición,... Esto no tiene porqué suponer un incremento de trabajo para ningún estamento de la empresa, antes al contrario, supone una racionalización de ese mismo trabajo, extrapolando los problemas de autocontrol en un departamento de producción a una búsqueda de soluciones en todos los departamentos directamente relacionados.
• Tecnologías. El uso de las distintas tecnologías puestas a disposición del operador debe ser visto así, como una herramienta de este y no al revés. Los poka-yokes deben ser controlados, y no acatados como un dogma de fe. En este capítulo, por tanto, es necesario mencionar al automantenimiento de las máquinas y utillajes como una tarea de la máxima importancia a realizar por el que las maneja, así como la formación en todas las tecnologías directamente relacionadas con el trabajo del operador.
• Orden. Cuando se habla de mantener un puesto de trabajo en orden, hay que ser conscientes que no es sólo una cuestión de calidad del trabajo, sino del trabajo para la calidad. Trabajar en un ambiente desordenado, aparte los errores que puede provocar y la dificultad de ejecutar determinadas tareas es un reflejo de la actitud no sólo del operador sino también de los que le rodean. Los layout deben ser claros y definidos, existiendo el “sitio para cada cosa”, pero evitando que haya sitio para más cosas de las necesarias. Asimismo, los departamentos de métodos juegan aquí un papel fundamental, eliminando barreras en los puestos de trabajo, convirtiendo la dificultad en ergonomía.
• Control. Como se ha mencionado, autocontrol no significa “una tarea más”. Autocontrol es una forma de trabajar. No basta una validación de los productos, sino que esa validación debe seguir unas pautas, y lógicamente, un registro. Para ello, debe haber a disposición del operador pautas claras y temporizadas acerca de los controles que deben realizar, tanto de variables como de atributos. Asimismo se le deben proporcionar registros claros pero detallados, y a ser posible informatizados para el tratamiento de los datos de control. Por lógica, para que el operador no considere que esos registros son “un papel que hay que rellenar”, debe existir un feed-back adecuado, implicándole en la resolución de los problemas y planes de mejora derivados de la observación y tratamiento de dichos registros.
• Organización. En toda organización existen procedimientos de trabajo establecidos. Dichos procedimientos son a menudo ignorados, cosa que suele achacarse a una actitud negligente. Lo primero que hay que preguntarse es: ¿realmente el personal conoce los procedimientos? Es en verdad sorprendente ver los resultados de cotejar lo que se piensa que saben con lo que realmente saben. Normalmente no están claras, a nivel general, ni siquiera las instrucciones generales de trabajo. En la situación actual, con alta rotación del personal, es clave la difusión de los procedimientos a través de sistemas de formación/información que agilicen su distribución. Esto no sólo contribuye a su cumplimiento, sino que permite un Brainstorming a nivel global, que implica a su vez una actualización ágil a la par que útil.
• Necesidades. Ya se ha mencionado que el personal directo siente una cierta reticencia a asumir responsabilidades que hasta entonces no asumía. Un factor clave para vencer esas reticencias es darle la posibilidad de exigir aquello que necesita para el correcto desempeño de su trabajo. Por ejemplo, si se exige que se respete un layout de un puesto de trabajo y realmente está mal definido por parte de los departamentos implicados hay que darle al personal el derecho de réplica. Aún más, se ha de actuar inmediatamente, de forma que vean una implicación completa en el proyecto por parte de los responsables de su implantación
• Trazabilidad. Independientemente del software de gestión utilizado, en todas las empresas de transformación existe una parte de stock intermedio que no está bajo control, o cuyo control depende en gran medida del factor humano. Este hecho es muy claro a pie de máquina. Esto puede generar, y de hecho genera errores de trazabilidad de producto, los cuales, por la propia simpleza del error, no son fácilmente corregibles (En general un problema tiene mayor dificultad cuanto más sencillo sea de planteamiento). No existe más solución que una implicación de los operadores en la detección del error, y en la prevención del mismo, eso sí, definiendo claramente un procedimiento general de actuación. Este es uno de los factores clave en el control de la fábrica, ya que no afecta a un producto o un cliente, sino a la propia planificación de la fábrica y servicio a los diversos clientes (No hay que olvidar que un error en almacén siempre es doble) sobre todo en sistemas de flujo tenso.
• Responsabilidad. Se puede considerar que un sistema funciona en autocontrol cuando un operador es capaz de asumir, y de hecho asume sus propias decisiones. Es quizá el último paso y más importante dentro de la implantación, y el más difícil de dar. Se observa fácilmente que los trabajadores que asumen riesgos no son precisamente los más veteranos. Estos no aplican su experiencia más que a tares cotidianas, pero nunca de decisión. La clave suele estar en malas experiencias en el pasado, resultado de las cuales acaban adoptando una actitud que se podría calificar de pasiva. El problema y la solución suele estar en manos de los mandos intermedios, que deben impulsar la asunción de responsabilidades hasta un cierto nivel, para lo cual normalmente deben empezar por cambiar ellos mismos de mentalidad. Se puede pedir a un operador que asuma un riesgo, pero más tarde no se le debe culpar si la decisión tomada es errónea. Se hace patente, como se ve, la necesidad de delimitar esos umbrales de decisión, así como fomentar el diálogo entre mandos y operadores, de forma que estos puedan consultar a aquellos, obteniendo una respuesta.
• Observación. De siempre se ha dicho que varias cabezas piensan mejor que una. No sólo eso, en la organización del trabajo, normalmente están implicados los departamentos de producción, ingeniería, métodos, etc., pero rara vez los operadores. Es muy habitual que al poco tiempo de definido un puesto de trabajo, se encuentre que no se está trabajando según pauta. Si se pregunta a un operador porqué, habitualmente no saben responder, sólo saben que resulta más cómodo. No es conveniente implicar al trabajador en la definición de los puestos, pero sí en su redefinición. Fomentando la observación por su parte, mediante planes de sugerencias, reuniones con ellos, etc se obtendrán siempre nuevos datos para la mejora de las condiciones de trabajo, tanto en criterios ergonómicos, como de salud laboral, calidad,... mejoras que repercutirán indudable y rápidamente en la calidad del proceso.
• Limpieza. Sobre la influencia de la limpieza en la calidad del proceso no existe discusión alguna. El problema, como ya se ha dicho, es conseguirla. En este punto, como en los otros, es fundamental la actitud del operador, pero como también se ha dicho, se han de poner las cosas claras, definiendo dónde y cómo debe estar cada cosa y cómo debe estar colocado el centro de trabajo. Una vez conseguido el orden, la limpieza es cosa fácil. Pero esta última es del todo imposible sin el primero.

Como reza el eslógan, los recursos humanos son el principal capital de la empresa. Los trabajadores de una empresa son los que logran los objetivos. Todo lo demás son herramientas. Un cambio de filosofía como es la implantación de un sistema de autocontrol debe hacerse con ellos, y no pese a ellos.

Hablar de trabajar en autocontrol es un proceso lento, en el que es fácil perderse, pero si está claro el objetivo estratégico, antes o después se planteará la implantación de todos los objetivos operativos descritos. Sólo en ese momento se podrá decir que la empresa marcha sola.