Tendencias actuales en la dirección de operaciones

El director de operaciones ha de enfrentarse a un mundo en continuo cambio. Estos movimientos son el resultado de una pluralidad de fuerzas, desde la globalización del comercio mundial a la transmisión de ideas, productos y dinero a velocidades electrónicas. En la figura que ilustra este artículo se muestra la dirección que ahora está tomando la dirección de operaciones, dónde ha estado y hacia dónde está yendo. Algunos de los desafíos que aparecen, son los siguientes:

• Enfoque global: el rápido descenso de los costes de la comunicación y el transporte ha tenido como consecuencia lógica la globalización de los mercados. Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de materiales, talento y trabajo también se han globalizado. A esta rápida globalización están contribuyendo países de todo el mundo, que compiten en industrialización y crecimiento económico. Los directivos de operaciones responden con innovaciones que generan y envían rápidamente ideas, partes y bienes acabados, donde y cuando se necesitan.
• Ejecución “justo a tiempo”: se dedican grandes recursos financieros al inventario, y sin embargo el inventario impide dar una respuesta a los rápidos cambios del mercado. Por ello, los directores de operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles.
• Asociación con la cadena de aprovisionamiento: al ser más cortos los ciclos vitales del producto, y debido a la rapidez en los cambios de la tecnología del material y del proceso, se requiere más participación de los proveedores. Éstos suministran normalmente más de la mitad del valor del producto. Por tanto, los directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con aquéllos que tienen un papel vital en el plan de suministro.
• Rápido desarrollo del producto: la rápida comunicación internacional de las noticias, el mundo del ocio y los nuevos estilos de vida están reduciendo drásticamente la vida de los productos. Los directivos de operaciones vienen reaccionando con tecnología de planificación y alianzas (socios) más rápidas, y con una gestión de planificación más efectiva.
• Personalización a gran escala: desde el momento en que empezamos a pensar en el mundo como en un mercado, se hacen patentes las diferencias individuales. Las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa, para que proporcione respuestas satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente de las posibilidades existentes. Los directores de operaciones están respondiendo con procesos que sean lo suficientemente flexibles como para satisfacer los caprichos individuales de los consumidores. El objetivo es elaborar productos individuales donde y cuando se necesite.
• Delegación de funciones en los empleados: la explosión de conocimientos, junto a un entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exigen una mayor competencia. Los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al trabajador individual.

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en dichos bienes y servicios. Cuánto más eficazmente realicemos esta transformación, tanto más productivos seremos. Productividad es la proporción de outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar) la proporción entre outputs e inputs. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.

Esta mejora se puede conseguir de dos formas, reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales. Las dos suponen un aumento de productividad. Desde una perspectiva económica, los inputs son el trabajo, el capital y la gestión, que se combinan en un sistema empresarial. La gestión es responsable de este sistema, que realiza la conversión de los inputs en outputs.

Para poder gestionar, es absolutamente necesario e imprescindible medir lo que estamos haciendo, y esta medición supone el primer e imprescindible paso para que el director de operaciones pueda efectuar la gestión de los recursos que la empresa pone a su disposición para cumplir con las necesidades de servicio que los clientes piden. El esquema que debemos tener en cuenta es el siguiente:

• Medir, ¿qué hacemos?
• Controlar, ¿qué desviaciones sobre los estándares tenemos?
• Gestionar, ¿qué medidas debemos adoptar para corregir las desviaciones?

Hay que tener en cuenta, que aquello que no medimos no lo gestionamos, ya que es lógico que lo primero que tenemos que saber es lo que estamos haciendo con relación a unos estándares u objetivos que nos hayamos marcado y una vez vistas las desviaciones, aplicamos las acciones y medidas correctoras necesarias para alcanzar los estándares u objetivos marcados.